Liderança em vendas: como gerir equipes de alta performance comercial

Denis Tassitano chegou a vice-presidente comercial da SAP. O movimento mais difícil do caminho não foi fechar o contrato que ninguém conseguia — foi parar de fechá-los.

Cruzar essa linha é parar de ser quem fecha o melhor negócio e virar quem enxerga o sistema comercial inteiro. É deixar de competir com o próprio time para começar a construir o time. É o ponto onde a liderança em vendas de verdade começa — e onde a maioria das promoções falha antes mesmo de decolar.

Ele vende ERP — software de gestão empresarial — desde 98, 99. "Século passado", como ele mesmo resume. Fundou o Best in Black e lançou um livro sobre networking. Quando conversa sobre carreira comercial, não fala de técnica de fechamento. Fala do que acontece depois que você domina a técnica — e do que esse domínio custa se você não souber o que fazer com ele.

Promover o melhor vendedor não cria um líder — cria um gargalo

A lógica parece sólida: se alguém é excepcional em vendas, vai naturalmente ser bom em liderar quem vende. O problema é que as competências não se sobrepõem — elas competem.

O melhor vendedor do time opera num estado de quase compulsão por resultado. Conhece o produto melhor que ninguém, domina a negociação, lê o cliente antes do cliente ler a si mesmo. Quando esse profissional vira gestor, a tendência quase universal é replicar o que sempre funcionou: entrar nas negociações, assumir as contas difíceis, fechar o que o time não está conseguindo.

O resultado é um gargalo disfarçado de liderança. O gestor vira o melhor vendedor do time com um cargo diferente. O time não cresce porque não precisa — o chefe cobre. E quando o chefe sai, a estrutura não fica de pé.

Denis é categórico sobre a origem do erro: "Não é porque você é excelente vendedor que você vai ser excelente gestor." Pior — segundo ele, achar que o próximo passo natural é a gestão já induz ao erro. O exemplo que puxa é o futebol brasileiro: Felipão foi campeão do mundo como técnico sem ter sido um grande jogador; Luxemburgo ganhou vários títulos brasileiros e também não era jogador excepcional.

"Quando você começa a entender toda a cadeia de comando", ele diz, "é aí que você está preparado para subir na cadeia de comando." O problema é que subir na cadeia exige parar de fazer o que te colocou lá.

Esse é o dilema que boa parte dos gestores comerciais enfrenta no primeiro ano de liderança — e que o episódio com Denis Tassitano examina com uma honestidade pouco comum em conversas sobre vendas.

O time complementar rende mais que o time de clones do chefe

Se a promoção do melhor vendedor cria um gargalo, a segunda armadilha é o que ele faz quando contrata: busca perfis parecidos com o dele.

É compreensível. Você contrata o que conhece, o que te pareceu seguro na sua própria trajetória. O resultado é um time de cópias piores de quem lidera — e não porque os profissionais sejam fracos, mas porque foram escolhidos pelo critério errado.

Um time comercial de alta performance não é homogêneo. É complementar. Precisa de quem prospeta bem mas não fecha, de quem fecha mas odeia prospectar, de quem cuida da conta de longo prazo, de quem é bom em entrada fria. Precisa de perfis analíticos que destrinçam a proposta técnica e de perfis relacionais que sustentam a conversa quando a proposta não fala por si mesma.

Denis é direto sobre isso: montar um time que não é cópia de você é uma decisão deliberada — e exige que o líder se conheça bem o suficiente para mapear seus próprios pontos cegos. O que você faz naturalmente é exatamente o que o seu time não precisa que você entregue. Eles precisam do que você não consegue fazer.

Essa lógica tem implicações práticas para a seleção. O critério deixa de ser "esse candidato faria o que eu faço?" e passa a ser "esse candidato preenche onde meu time tem lacuna?" São perguntas diferentes. A primeira cria um espelho. A segunda cria um sistema.

Para quem está navegando a transição de especialista para gestor, a discussão sobre carreira Y e ambidestria no mercado aprofunda os mecanismos dessa mudança de perspectiva.

Networking cármico: dar antes de receber é estratégia de gestão, não favor

Denis tem um conceito que chama de networking cármico — e que vai muito além de como a maioria das pessoas entende networking.

A versão comum de networking é transacional: você faz conexões quando precisa de algo, seja emprego, indicação ou cliente. Denis inverte: a rede que funciona é construída antes de você precisar, com entregas que não têm prazo de retorno. Dar antes de receber não é generosidade abstrata. É o método.

O Best in Black — iniciativa que Denis fundou para conectar profissionais negros de alto nível via experiências de lifestyle — nasceu dessa lógica. A premissa é que vínculos criados em contextos de afinidade real são mais duráveis e mais acionáveis do que contatos acumulados em eventos corporativos. Você não conhece alguém num jantar para networking. Você conhece alguém num jantar — e o networking é consequência.

Para a liderança em vendas, esse princípio tem uma aplicação direta e frequentemente ignorada: como o gestor trata a rede interna da empresa. Times comerciais dependem de suporte de pré-venda, implementação, jurídico, produto. O gestor que construiu capital interno antes de precisar — que ajudou, que conectou, que deu crédito — tem uma cadência de aprovação de proposta diferente do gestor que aparece só quando tem urgência.

Denis usa a palavra "método" com intenção. Não é sobre ser simpático. É sobre construir estruturas de reciprocidade que só se pagam depois. E ele é direto sobre o limite do mérito isolado: repertório todo mundo constrói, e "chega uma hora que empata". "A hora que empata é o network."

Esse modelo de rede de longo prazo conecta diretamente com a discussão sobre planejamento de carreira executiva — a ideia de que as apostas que mais rendem são as que parecem sem retorno imediato.

O pecado não é padronizar o vendedor — é não preparar

Existe uma crítica fácil ao onboarding comercial: que ele padroniza demais, que sobrescreve o que cada vendedor tem de singular. Denis vê o problema exatamente ao contrário.

"Poucas empresas investem em onboarding, eles acham caro." O que acontece na prática é a pressa: contrata hoje, quer o vendedor produzindo amanhã e, quando o resultado não vem, demite para contratar outro. Nas palavras dele, você fica "correndo atrás do rabo".

O contraste está nas multinacionais que fazem o oposto. "Tem empresa que você demora três meses para começar a vender", diz — e na dele, brinca, são seis meses só para saber onde fica o banheiro. Estrutura grande, várias linhas de reporte, muitos produtos: montar uma cotação não é trivial.

O contra-argumento óbvio é o custo do tempo parado. Denis responde com uma frase que faz questão de dizer que não é dele: "o custo alto de treinar tem custo mais alto de não treinar". E fecha a conta pelo outro lado: "Pode parecer que é longa, mas o tempo de venda vai ser muito mais curto."

A partir daí ele nomeia os quatro pecados que quebram um time comercial: contratação, capacitação e onboarding, ferramentas e território. O último é o que quase ninguém audita. A imagem que ele usa é de quem já viu a cena acontecer: a empresa entrega um Jaguar para o vendedor rodar no meio da Amazônia, coloca a cota junto e cobra. "Não tem nem estrada para Jaguar." Não vendeu, manda embora — o cara é ruim.

Antes de culpar o vendedor, a pergunta de liderança em vendas é outra: o território tem carteira? Por que nunca se vendeu ali? Cobrar meta de quem a empresa nunca preparou não é rigor. É terceirizar uma conta que a empresa se recusou a pagar.

A espinha dorsal existe antes da empresa

Denis chama de espinha dorsal o conjunto que sustenta a carreira comercial independente do produto: conhecer o que se vende, resiliência, prospecção, cuidado na interação, percepção do tempo do outro, escuta. "Essa espinha dorsal todos os melhores vendedores têm."

Ela não é dom — é hábito de estudo. "Então o estudo é frequente", ele resume. O exemplo que dá é banal de propósito: quem vende celular estuda tudo de novo a cada lançamento, de quatro em quatro meses. Vale para estante, carro, software, viagem.

É por isso que o argumento da padronização engana. O onboarding não é o inimigo da espinha dorsal — é onde a empresa poderia reconhecê-la e acelerá-la. Atributos assim costumam se formar antes de qualquer crachá, e aparecem com frequência em quem passou pelo empreendedorismo, onde o custo do erro é pessoal. Quando o líder não sabe o que procurar, trata tudo como ruído e devolve ao mercado um profissional que só precisava de contexto.

A altura de visão é o que muda — não a ambição

Liderança em vendas não é sobre querer mais. É sobre enxergar diferente.

O vendedor mede sucesso por conta fechada, por quota atingida, por ranking de performance. São métricas reais e necessárias. Mas quem lidera com esse mesmo mapa não vê o que importa para construir um time: quem está travado num tipo de negociação, quem está crescendo além do esperado e pode assumir mais, onde o processo cria fricção artificial, quais contas estão mal alocadas por excesso de confiança em um único vendedor.

Denis chama isso de visão sistêmica, e diz que o produto que vende o obrigou a desenvolvê-la: trabalhando com ERP, teve de enxergar a cadeia inteira — suprimentos, vendas, entrega, pós-venda. "Quanto mais em cima você tiver, você tem que ter uma visão maior, porque sua caneta impacta muito mais áreas." Você não abandona o detalhe. Adiciona o sistema — e isso não acontece por decreto de promoção.

A maioria das conversas sobre liderança comercial evita essa distinção porque ela é desconfortável: implica que o melhor vendedor tem de abrir mão do que o fez excelente para se tornar um líder. Não é exatamente isso. É que as competências que constroem um vendedor de elite — foco no fechamento, presença na negociação, protagonismo na conta — precisam ser redistribuídas quando o perímetro de responsabilidade muda.

Largar conta é decisão de liderança, não desistência

O teste prático dessa altura de visão é constrangedor: saber quando não vender.

Os momentos que Denis classifica como os mais brilhantes da carreira não foram vendas ganhas. "Eu até cobro isso do meu time", diz — olhar para a negociação, ver que não vai dar negócio e largar. "Comecei a largar cliente. Não, você não vou atender." A ressalva vem colada: "não é arrogância, não. A gente vai ficar amigo, mas não vai fazer negócio."

O que sustenta a decisão não é atitude — é carteira. Se não entra ninguém na loja, você atende quem entrou, tenha perfil ou não. Só quem trabalhou o leque de possibilidades pode largar. Quem está desesperado aceita qualquer negócio, e negócio aceito no desespero sai caro depois.

Para o gestor, isso vira critério de time. Cobrar volume de tentativa produz vendedor que empurra. Cobrar qualidade de escolha produz vendedor que devolve tempo ao pipeline que importa — e essa devolução só aparece no trimestre seguinte, o que explica por que tanta gente prefere não fazer a conta.

Para executivos que estão navegando esse tipo de transição, a liderança como tema estruturante no portal trata essa questão em diferentes ângulos — da carreira técnica à gestão de equipes diversas.

A carreira de Denis tem um episódio que resume o argumento inteiro. A pior entrevista que ele fez na vida foi na empresa onde trabalha hoje. Estava machucado às vésperas da maratona de Nova York, com a cabeça na ressonância, sem saber se ia operar. Foi mal. E entrou mesmo assim — porque um amigo o indicou.

Preparação e rede fazem a mesma coisa por caminhos diferentes: compram a chance de alguém ser avaliado pelo filme, não pela foto. É exatamente isso que um líder comercial faz pelo time. Cria as condições antes de cobrar o resultado.

A pergunta que fica é simples, mas raramente alguém a formula com clareza suficiente: o seu time precisa de você fechando negócio — ou precisa de você construindo as condições para que eles fechem?