Mulheres na liderança: a decisão que abre ou fecha a porta

Luanna Teófilo foi demitida do emprego porque fez tranças no cabelo. A gerente não gostou. O caso virou notícia. Foi essa mesma exposição que ela usou para tirar do papel, com o próprio dinheiro, o primeiro painel de pesquisa afro-brasileiro remunerado do país.

Anos depois, sentada com um investidor da Faria Lima, ouviu dele que "quando a gente investe em alguém, a gente não investe no negócio, investe na pessoa". Ele reconheceu que ela era a pessoa certa. Não investiu.

Duas decisões. Dois nomes. Nenhuma política de diversidade no meio. É aí que o pipeline de mulheres na liderança realmente trava, ou destrava.

O programa de diversidade não decide nada sozinho

Toda empresa de porte médio para cima hoje tem um número para mostrar: 30%, 35%, 38% de mulheres em cargos de liderança. O número existe, mas não decide nada: quem decide é uma pessoa específica, num momento específico, com poder de assinar ou não uma promoção, uma vaga, um investimento.

Luanna Teófilo passou por isso duas vezes, em direções opostas.

A primeira foi um fechamento. Depois de oito anos no Banco do Brasil, onde entrou aprovada em concurso aos 18 anos, um mestrado em linguística computacional na Sorbonne e passagens por startups na Argentina e na França, ela chegou para uma entrevista de emprego no Brasil carregando uma experiência que hoje se chamaria de multicarreira. Ouviu de um dos sócios: "quem faz de tudo não é bom em nada". Ele se levantou e saiu no meio da conversa.

A segunda foi a demissão pelas tranças, que ironicamente funcionou como abertura: a visibilidade que ganhou com o caso virou o empurrão que faltava para lançar o Painel BAP, com o próprio dinheiro e uma designer contratada por conta própria.

A terceira foi a tentativa de crescer por canal formal. Travou de novo. Ao buscar um empréstimo público para expandir o negócio, Luanna esbarrou num processo que consumia tempo e caixa só para reunir certidões e balancetes no formato exigido, sem garantia de aprovação no fim. "O Brasil é feito pra gente não conseguir", resume. Não era uma porta fechada por uma pessoa. Era um processo desenhado para cansar antes de decidir.

A quarta foi o momento em que precisou fechar a própria empresa, depois de sete anos e de ter colocado metade do salário todo mês, nos primeiros quatro ou cinco anos, para sustentar o negócio. Só num balancete final ela viu quanto tinha investido: o equivalente a um apartamento inteiro, o mesmo apartamento onde morava sem dinheiro para comprar móvel. Dessa vez não foi o mercado que fechou a porta. Foi ela, com um cálculo que nenhuma métrica de representatividade capturava.

O fio comum entre as quatro cenas: em nenhuma delas existe uma política de RH decidindo. Existe sempre uma pessoa, ou a ausência dela, numa sala, numa data.

Quem abre a porta faz isso antes de qualquer estatística confirmar que vale a pena

Nohoa Arcanjo, hoje CEO da Creators Platform, teve sua entrada no mercado de tecnologia decidida numa entrevista em que ela própria admite ter dado respostas ruins. Concorria a uma vaga de coordenação de marketing na Pandora (multinacional dinamarquesa) e foi entrevistada pela então CEO da companhia, Rachel Maia, à época identificada pela imprensa como a única CEO preta do Brasil.

Nohoa não sabia responder às perguntas técnicas. Foi sincera sobre isso. A entrevista para a vaga de coordenação terminou ali, sem ela.

Mas a gerente que a levou até aquela sala tomou uma decisão que a estatística de diversidade não obriga ninguém a tomar: abriu, dois meses antes do previsto, uma vaga de analista que ainda nem existia, só para ela. "Se a gente não arrisca, a gente já sabe que não petisca", resume Nohoa.

A vaga de analista rendeu cinco anos na Pandora. Um episódio ilustra o outro lado do acesso: quando a foto de Rachel Maia estampou a capa da revista Você S/A com a manchete sobre ser a única CEO preta do Brasil, a agenda dela lotou da noite para o dia. Todo evento, toda entrevista queria a mesma pessoa no palco: um sinal de quão raro era, na época, ver alguém naquela cadeira.

Anos depois, foi Nohoa quem tomou a decisão pontual do outro lado da mesa. Voltando de licença-maternidade, com a estrutura da Pandora em transição, decidiu sair do cargo estável para cofundar, com o marido, a empresa que hoje lidera, assumindo formalmente o título de CEO só em 2024, depois de cinco anos empreendendo sem ele.

No meio do caminho, outra decisão pontual: o Google for Startups escolheu a empresa de Nohoa como uma das três que inauguraram, na América Latina, um fundo de investimento-anjo voltado a startups fundadas por pessoas pretas. Não foi política de diversidade genérica: foi um cheque específico, assinado por alguém, para um negócio específico, numa hora em que ele ainda não tinha métrica nenhuma para provar que valia a aposta.

Nenhuma dessas três decisões (a da gerente da Pandora, a do Google for Startups, a da própria Nohoa) precisou de meta de representatividade para acontecer. Precisou de alguém disposto a apostar antes de ter certeza.

A cadeira que abriu também pode virar caixa

Ter a porta aberta não é o fim da história. Juliana Oliveira fundou a Oliver Press como, nas próprias palavras, "uma empresa de mulheres 100%", até a fusão recente com um grupo cujos sócios são homens. Levou a agência a 60 funcionárias sem nunca aparecer publicamente: era assessora de imprensa, cuidava do bastidor dos clientes, não do próprio nome. Uma decisão de negócio (não timidez) trocou isso: contratar quem tem visibilidade também vende pela história de quem fundou, não só pelo serviço prestado, e ela passou a contar a própria trajetória.

A decisão custou o oposto do que ela esperava. "As pessoas entendem que, por eu ser uma mulher negra, eu só posso falar de diversidade e atender contas de diversidade", relata. A caixa que a visibilidade abriu também virou rótulo: dois clientes de peso a procuravam só pela pauta, no ano em que essa pauta perdia força de mercado.

Juliana cortou os dois, com o negócio ainda dependendo deles, sem ter para onde recolocar aquela receita no dia seguinte. Não foi um gesto de coragem abstrata. Foi um cálculo: continuar sendo vista só pela pauta de diversidade custava mais, a médio prazo, do que perder dois clientes de peso.

O reframe que vale mais que o percentual

Trocar a lente da diversidade como meta de representatividade pela lente da decisão pontual muda o que se mede. Não é "quantas mulheres temos em cargos de liderança este trimestre". É: quantas decisões concretas (uma vaga criada antes da hora, uma promoção assinada apesar da lacuna técnica, um cliente cortado para não confirmar um rótulo) alguém com poder de decisão tomou essa semana.

Como COO, já vi as duas versões dessa decisão em contratações que passaram pela minha mesa: a versão que aposta antes do currículo estar redondo, e a versão que espera a pessoa "estar pronta", o mesmo adjetivo que quase fechou a porta da Pandora para Nohoa. A diferença entre as duas nunca apareceu numa política escrita. Apareceu na hora de assinar.

Programa de diversidade não substitui essa decisão. Só multiplica o efeito dela depois que alguém, com nome e cargo, já a tomou.

A pergunta que fica não é quantas mulheres a empresa diz querer nas cadeiras de liderança. É quantas decisões concretas, tomadas por uma pessoa específica num momento específico, estão sendo feitas essa semana para abrir ou fechar essas cadeiras.