Feedback é dizer a verdade sobre o que você espera

Perguntado sobre o que significa liderar, Renato Chaves não citou processo, nem framework. Respondeu com uma palavra: honestidade. Para explicar o que quis dizer, foi ao exemplo mais concreto que tinha à mão: em diferentes momentos da carreira, chegou a administrar entre 6 e 10 milhões de reais por mês em orçamento de mídia.

Não a honestidade de discurso institucional, a que vira quadro na parede. A honestidade prática: dizer para cada pessoa do time, sem meio-termo, o que se espera dela. E dizer também quando ela não corresponde a isso.

A maioria dos gestores trata feedback como técnica de comunicação. Renato trata como outra coisa: a disposição de arcar com o desconforto de ser claro.

O mercado vende framework de feedback. Falta é gente disposta a ser honesta

Procure "feedbacks" e vai encontrar a mesma promessa reciclada: o sanduíche (elogio, crítica, elogio), o modelo SBI, a lista de "5 dicas para dar feedback sem magoar ninguém". Todos tentando resolver o mesmo problema com a ferramenta errada.

O problema nunca foi comunicação. Foi coragem.

Um framework ensina a embrulhar uma mensagem. Não ensina a ter a mensagem. Pega o sanduíche: elogio, crítica, elogio, talvez o mais popular dos três. A lógica é boa na teoria: amortecer o impacto da crítica com afeto em volta. Na prática, o efeito costuma ser o oposto. O elogio inicial soa a preparação, o funcionário já sabe que a crítica vem a caminho e para de escutar o elogio para se blindar contra o que virá depois. E o elogio final, colado logo após a crítica, perde peso: vira consolo, não reconhecimento. O framework dilui as duas mensagens que deveria entregar com clareza.

O motivo pelo qual tanto gestor trava na hora de dar feedback não é falta de método. É o desconforto que vem depois de dizer a verdade em voz alta, sabendo que não dá para desdizer.

Renato, em conversa no episódio 6 do Tirando o Crachá, reduziu a própria prática de gestão a uma frase sem meio-termo: "Eu sempre fui muito claro: se eu quero você aqui, eu quero você comigo. Se eu falo isso é porque eu quero de verdade."

Não tem técnica nessa frase. Tem posição.

Trocar "dar feedback" por "ser claro sobre o que você espera"

Existe uma diferença entre as duas formulações, e ela não é sutil.

"Dar feedback" é um evento: algo que se agenda, se prepara, se executa e se risca da lista. Vem com formulário, com ritual trimestral, com a sensação de dever cumprido assim que a reunião termina.

"Ser claro sobre o que você espera" é uma prática contínua. Não cabe em formulário porque não é um evento. É a disposição de dizer, no momento em que a expectativa não está sendo atendida, exatamente o que não está sendo atendido. E de dizer, no momento em que está, o que está funcionando e por quê.

Esse é o reframe que separa gestor cumprindo processo de liderança que constrói time. O primeiro espera a avaliação semestral para organizar o que deveria ter sido dito em tempo real. O segundo trata a honestidade como parte do trabalho do dia a dia, não como etapa de calendário.

A mesma honestidade que protege orçamento protege gente

Renato foi direto sobre a origem da própria régua: "A gente administrava mais de 6, 10 milhões de reais por mês em mídia. E você pode fazer o que quiser com aquela grana, dependendo de como te cobram."

Repare no raciocínio. Ele não separa a honestidade financeira da honestidade com pessoas. Trata as duas como a mesma prática aplicada em contextos diferentes. Quem sonega informação sobre o motivo de um investimento não performar é o mesmo tipo de gestor que evita dizer para um liderado que a entrega dele está abaixo do esperado. A omissão tem a mesma raiz nos dois casos: o desconforto de assumir a responsabilidade pela verdade diante de outra pessoa.

"O pilar, pensando em pessoas, é você ser honesto", ele resumiu, "porque você vai construir times bons, vai ter uma credibilidade muito grande, confiança de uma estrutura corporativa para lidar com grandes investimentos."

A lógica é direta: gestor que não é honesto sobre dinheiro perde a confiança do comitê. Gestor que não é honesto sobre expectativa perde a confiança do time. As duas confianças vêm do mesmo lugar: da previsibilidade de que aquela pessoa vai dizer a verdade mesmo quando ela custa caro.

Feedback direto não é o mesmo que feedback duro

Existe uma leitura errada da honestidade de Renato, e vale desfazer antes que ela se instale: ser claro sobre expectativa não é sinônimo de ser áspero.

A frase que ele usa para descrever a própria prática não é uma cobrança fria. É uma afirmação de investimento. "Eu quero você aqui, eu quero você comigo" antecede qualquer correção. A pessoa sabe, antes de ouvir o que precisa mudar, que o gestor está falando porque se importa com o resultado dela, não porque precisa descarregar uma insatisfação.

É essa ordem que a maioria dos gestores inverte. Guardam a insatisfação até ela virar irritação, e aí despejam tudo de uma vez: tarde, sem contexto, sem a moldura de cuidado que faz a mensagem ser ouvida em vez de apenas suportada. O resultado é um feedback que machuca sem ensinar nada, porque chega maduro demais e sem a intenção clara por trás.

Honestidade sem cuidado vira crueldade. Cuidado sem honestidade vira omissão disfarçada de gentileza. O que Renato descreve exige as duas coisas juntas, na ordem certa: cuidado declarado primeiro, verdade sem rodeio depois.

O silêncio sobre a expectativa custa mais caro do que a conversa difícil

Todo gestor que evita dar feedback direto tem uma versão da mesma justificativa: não quero desmotivar, não quero ser duro demais, vou esperar o momento certo. O problema é que o momento certo raramente chega sozinho. E enquanto ele não chega, a pessoa continua operando com uma expectativa que ninguém verbalizou.

O custo disso não aparece na hora. Aparece meses depois, quando a demissão vira surpresa para quem foi demitido, ou quando o profissional bom pede as contas porque nunca soube, com clareza, o que precisava fazer para crescer dentro da empresa. Nos dois casos, o gestor teve a informação e escolheu não entregar, geralmente por bondade mal calculada, não por má intenção.

Isso não é gentileza. É adiamento com custo composto: quanto mais tempo passa sem a conversa acontecer, maior a distância entre o que a pessoa pensa que está entregando e o que o gestor realmente espera dela.

É por isso que a avaliação de desempenho formal, sozinha, nunca resolve o problema que promete resolver. Uma conversa por semestre não compensa seis meses de silêncio. Só documenta, tarde demais, uma distância que já existia e que ninguém nomeou no momento em que dava para corrigir. O ritual de RH tem valor como registro. Não tem valor como substituto da honestidade contínua.

A honestidade que Renato descreve não é sobre ser duro. É sobre não deixar ninguém no time trabalhando às cegas quanto ao que se espera dele. Quem recebe clareza, mesmo quando ela dói, sai da conversa sabendo exatamente o que fazer com ela. Quem recebe evasiva sai sem nada, exceto a sensação vaga de que algo não vai bem.

Nenhum framework substitui a disposição de dizer a verdade

Feedback deixa de ser ritual de RH no momento em que vira isso: a disposição de dizer, com todas as letras, o que você espera de alguém, mesmo quando essa expectativa é difícil de cumprir, e mesmo quando dizer a verdade custa caro para quem fala.

Não existe framework que substitua essa disposição. Existe apenas a escolha, repetida, de não deixar ninguém adivinhando.

É esse tipo de escolha, repetida no dia a dia, que sustenta o recorte de liderança como prática cotidiana que este espaço acompanha, não a teoria de palestra.

Qual expectativa você está adiando dizer, hoje, para alguém do seu time?

Ouça a conversa completa com Renato Chaves no episódio 6 do Tirando o Crachá, sobre honestidade, orçamento e liderança técnica.