Renato Chaves
Gerente Sênior de Growth na Leo Madeiras
Renato Chaves começou no comercial do Buscapé vendendo CPC, migrou para SEO e construiu carreira em performance digital. Na Azul Linhas Aéreas, estruturou a primeira mesa de performance da empresa, integrando orgânico, mídia paga, CRM e CRO. Em seguida, atuou na implantação de operações de growth em grandes varejistas em processo de digitalização. Hoje é Gerente Sênior de Growth na Leo Madeiras. Paralelamente, criou o blog Mundo SURF — que chegou a 40 mil visitas mensais — e fundou a Paddles, e-commerce de surf e SUP que usa como laboratório pessoal de experimentação.
Perfil Editorial
Renato Chaves ficou dez anos na Azul Linhas Aéreas e nunca levou uma proposta concorrente para negociar salário. O mercado de performance digital é pequeno — as ofertas apareciam com frequência —, mas ele só comunicou a saída quando já tinha certeza de que era hora de ir, no período pós-pandemia. Não pediu contraproposta. Avisou.
Essa contenção não é um detalhe de personalidade solto no ar. É a chave para entender como um analista de SEO que aprendeu programação sozinho, tentando montar sites que nunca viraram negócio, chegou à gerência sênior de growth na Leo Madeiras — e por que ele hoje passa mais tempo empurrando o time para o palco do que subindo nele.
A escola foi tentar empreender e não dar certo
Chaves conta que nunca escolheu cargo — escolheu tentar empreender, repetidamente, e cada tentativa que não vingou deixou uma ferramenta na caixa. Aprendeu programação para fazer sites: não deu certo. Aprendeu SEO para abrir uma agência: nunca conseguiu ser organizado o suficiente para sustentar uma. Fez curso de design, aprendeu Photoshop e Illustrator pensando em outro negócio próprio — hoje usa isso para criar estampas como hobby, um resquício direto daquelas tentativas.
Nenhum desses empreendimentos virou o negócio que ele queria deixar para os filhos. Mas o acúmulo técnico virou capital de liderança: ele consegue entrar numa apresentação e mexer no layout, entender uma entrega de UX sem ser especialista, cobrar de um analista júnior de CRM porque sabe exatamente qual ferramenta o time deveria estar usando. Quanto mais alguém vivencia disciplinas dentro do próprio segmento, diz, mais consegue ser um líder que direciona melhor o time — não como teoria, como coisa que aprendeu por ter sido, ele mesmo, o ferramenteiro.
A segunda aposta foi entrar numa empresa que exigia o jogo que ele evita
Depois da Azul, Chaves foi para a Leroy Merlin — multinacional francesa, ambiente fortemente corporativo — montar a primeira área de growth da operação brasileira. Não havia estrutura para copiar: era preciso convencer área por área do que aquilo significava, sem invadir perímetro alheio e gerar mais atrito do que o normal do jogo corporativo. Ele foi ao comitê pedir aprovação para uma ferramenta nova e ouviu não duas vezes seguidas antes de conseguir, na terceira tentativa, o sim. É uma prática que mantém até hoje: voltar, reformular o argumento, tentar de novo.
O que sustentou essa capacidade de negociação não veio de curso de liderança — ele nunca fez nenhum. Veio de casa: o pai é metalúrgico aposentado, sempre envolvido em movimento sindical e político; a família inteira, segundo ele, tem a mesma articulação, de saber jogar o jogo, cada um na sua área. Essa bagagem é o que ele credita por conseguir identificar quando um liderado corre risco de ser exposto numa reunião com uma liderança mais agressiva — e decidir estar presente para proteger.
Ele manda o time pra reunião com o diretor, não ele mesmo
Há uma contradição que Chaves reconhece de frente: é articulado o bastante para negociar orçamento em comitê, mas nunca gostou do jogo de autopromoção dentro da própria empresa — do "olha que eu fiz" que muitos gestores fazem questão de exibir. Ele acredita que isso atrasou sua carreira: tem colegas que subiram mais rápido de cargo fazendo exatamente o que ele evitou fazer.
A resposta que deu a isso foi inverter a lógica com o próprio time. Em vez de levar ele mesmo a entrega para a diretoria, manda quem fez o trabalho apresentar: "vai lá, você que vai falar com o diretor — isso aqui foi uma entrega da fulana." Um exemplo concreto: viu um colaborador, ainda em início de carreira na Azul por volta de 2013-2014, fazer manualmente o programa de fidelidade da empresa — buscar dado de cliente no aeroporto, digitar numa planilha, sem nenhuma automação. Reconheceu ali disposição de trabalho e trouxe o profissional para perto. Anos depois, quando o mesmo colaborador recebeu proposta de agência, Chaves disse para ele ir, mesmo sabendo que perderia um bom profissional. Quando depois surgiu uma chamada do Itaú, disse a mesma coisa. O colaborador acabou liderando projeto do Magalu dentro do Google. Chaves diz que tem "vários outros assim".
O pilar que ele nomeia para essa forma de liderar é honestidade — com dinheiro (chegou a administrar orçamentos mensais de mídia na casa de R$ 6 a R$ 10 milhões numa das empresas por onde passou) e com pessoas: diz claramente por que quer alguém no time, e diz claramente quando alguém não se encaixa mais ali. Já reconstruiu o próprio time três ou quatro vezes — não por falta de competência de quem saiu, mas por falta de comprometimento.
O que ficou da conversa
O que não aparece em nenhum currículo de Renato Chaves é essa tensão entre o cara que sabe jogar política corporativa o suficiente para vencer um comitê na terceira tentativa e o cara que se sente desconfortável demais para reivindicar o próprio mérito. Ele mesmo nomeia o custo: "eu acredito que eu tenha demorado a dar alguns passos [...] por não jogar esse jogo político em excesso e ficar um pouco escondido." Não é queixa — é leitura fria de uma escolha que ele mantém até hoje, mesmo sabendo o preço.
A outra coisa que ficou foi o quanto o incômodo com reunião improdutiva ainda é vivo. Chaves admite que sente a mesma sensação de estar sendo improdutivo quando cai numa sequência de encontros sem próximo passo definido — mesmo já em posição sênior, mesmo sabendo, racionalmente, que administrar ansiedade alheia também é trabalho. Ele não resolveu isso. Contorna.
Hoje, Chaves olha para governança corporativa e para uma participação futura em comitês e conselhos — não mais como quem pede aprovação, mas como quem senta na mesa que aprova. É um terreno onde a vivência que o formou até aqui não basta sozinha; ele mesmo reconhece que vai precisar construir repertório mais formal para chegar lá. A pergunta que ele ainda não respondeu é se vai continuar preferindo mandar o time para o palco — ou se, dessa vez, vai ser ele quem sobe.
