Martin Luther
CEO da BITi9
Martin Luther gerenciava infraestrutura tecnológica para toda a América Latina na Natura quando decidiu parar e empreender do zero. Antes disso, entrou no JP Morgan como trainee de tecnologia e fez intercâmbio nos EUA — anos que moldaram sua convicção de que código e resultado de negócio precisam estar conectados. Em 2015, fundou a BITi9, consultoria especializada em automação e integração de dados para os setores automotivo e industrial. A empresa criou um modelo de automação por assinatura e evoluiu para incluir inteligência artificial aplicada a processos produtivos. Formado em Sistemas de Informação com MBA em Administração Estratégica.
Perfil Editorial
Aos nove anos, Martin Luther recebeu um computador desmontado — sobra do descarte da empresa onde a mãe trabalhava. Ninguém explicou como montá-lo. Ele tentou sozinho, sem saber para que serviria, só pela vontade de ver a máquina funcionar. Quando funcionou, veio a certeza: "acho que eu nasci pra isso."
Essa certeza não virou carreira em linha reta. Martin passou por vendas técnicas, foi trainee de desenvolvedor no JP Morgan, geriu infraestrutura tecnológica da Natura na América Latina e fundou a BITi9, hoje com dez anos de operação em automação e inteligência artificial. Cada uma dessas passagens custou alguma coisa — e é nesse custo que aparece como ele decide.
No JP Morgan, Martin viveu a rotina clássica de desenvolvedor: receber uma especificação fechada, escrever código, entregar, repetir. O guia de carreira do banco previa quase dez anos entre trainee e analista sênior. Ele fez as contas e decidiu não esperar: com dois ou três anos de casa, trocou o cargo por um intercâmbio nos Estados Unidos — segundo a assessoria do convidado, em Memphis. Não foi fuga do trabalho técnico. Foi a decisão de antecipar uma escolha que, mais cedo ou mais tarde, todo profissional de tecnologia enfrenta: continuar no código ou assumir pessoas.
A conta chegou de verdade na Natura. Entrou como analista de projetos, mas a função já era outra: conduzir pessoas a um objetivo — e muitas delas com mais tempo de carreira do que ele tinha de idade, na casa dos vinte e poucos anos. Foi a primeira cadeira de gestão da vida dele. É a passagem que chama de escola.
O que pesou não foi o cargo. Foi perder o domínio. Na carreira técnica, diz Martin, o domínio é o próprio cérebro: se não sabe fazer, busca, aprende, e no dia seguinte aquilo é dele. Na gestão, o resultado passa a depender de outras pessoas. "Isso, sem sombra de dúvida, me dava vontade de voltar toda vez para o caminho técnico." Só que não havia caminho de volta — e o reflexo de recuar cobra caro: "você se dá muito trabalho porque você está fazendo a coisa nova, mas fica pegando a coisa antiga."
O que destravou não foi um curso de liderança. Foi parar de tratar prontidão como pré-requisito do cargo. "Você não está pronto, você está ficando pronto junto com seu time." Na Natura, isso virou conversa franca com quem construía junto: se você é bom nisso, cuida disso, eu cuido daquilo, e a gente vai junto. Menos pressão sobre ele, menos pressão repassada para baixo.
A imagem que usa com o próprio time é a de um instrumento. "O líder é o sanfona, ele está no meio da história." Estica para cima, para entender o que o executivo espera, e desce até quem está com a mão na massa. O trabalho, segundo ele, é encurtar essa zona de atuação: liderar para cima e fazer o time subir.
Da Natura saiu para fundar a BITi9, em 2015, depois de anos prestando consultoria para grupos como Anhanguera, Estácio e Kroton em integração de dados. A decisão de empreender não nasceu de um plano de expansão, mas de uma rejeição específica: o modelo de gestão das grandes corporações, em especial o que ele chama de "politicagem" — disputa por espaço. Na empresa que estava construindo, decidiu eliminar essa disputa deixando sempre um espaço vago em vez de posições fechadas para se brigar. Entre 2018 e 2019, o negócio deu o passo mais arriscado: transformar consultoria em produto, lançando um modelo de automação cobrado por hora de robô, não por hora de consultor — uma aposta que só fez sentido depois de testar o próprio método fora da estrutura corporativa que o formou.
Quem trabalha com Martin descreve um padrão específico: ele nunca entra numa reunião sem pelo menos cinco minutos de preparo prévio — repassar pauta, organizar pensamento. A lógica, segundo ele, é direta: entrar despreparado expõe fragilidade, fragilidade tira credibilidade, e credibilidade perdida não se recupera na reunião seguinte.
Ele também tem um número. Depois de liderar mais de vinte pessoas na Natura — o que hoje chama de "vaidade e ego", não de gestão —, passou a defender o oposto: idealmente, menos de seis pessoas em reporte direto; no limite, dez. Acima disso, segundo ele, o gestor perde a capacidade de ter conversas de qualidade — dar feedback de verdade, discutir estratégia, ouvir quando alguém traz um problema que não cabe em 15 minutos de reunião.
Há também um princípio sobre até onde um líder deve ir buscar resultado no lugar do time. Quando a equipe trava num desafio técnico, a resposta de Martin não é resolver por ela. É devolver o problema: tirar a pessoa da rotina de execução, dar tempo para estudar e trazer a solução. Segundo ele, o objetivo não é provar que é melhor do que o time — é ajudar cada pessoa a reconhecer onde ela contribui mais.
O momento mais direto da conversa no TC não foi sobre estratégia de negócio. Foi uma admissão. Martin contou que nunca foi um desenvolvedor de destaque:
"Eu nunca fui um desenvolvedor excepcional. Nunca fui. Mas eu sempre tive nas mãos as ferramentas que poderiam me levar onde eu queria."
A frase desmonta uma hierarquia comum em tecnologia, onde só quem programou muito ganha autoridade para liderar quem programa.
Isso se conecta a outra ideia que ele repetiu ao longo da conversa: ser bom não basta se não for escasso. O melhor desenvolvedor Python do Brasil, na visão dele, tem um destino específico — ser contratado para resolver um problema específico e nada além disso. Quem constrói carreira de liderança em tecnologia precisa de outra combinação: não a maior competência técnica isolada, mas a soma de habilidades que ninguém mais reúne na mesma pessoa. Foi também nesse ponto que Martin tratou o questionamento constante de quem assume cargos de liderança cedo — o próprio caso dele — não como injustiça, mas como o preço de ocupar espaço antes da média: sem pergunta, não há prova de competência, só demanda.
O pano de fundo de tudo isso é um relógio que anda mais rápido a cada ano. Martin cita estudos que mostram o ciclo de reinvenção de carreira encolhendo: de trinta anos para quinze, depois dez, com estimativa de cair para cinco. Nesse cenário, a escolha entre especialista técnico e gestor deixa de ser definitiva. Vira decisão renovável. Para ele, a competência que sustenta esse ritmo é uma só: "a maior capacidade de qualquer profissional é aprender a aprender." A pergunta que fica não é mais qual caminho escolher — é quantas vezes ainda vai ser preciso escolher de novo.
