Juliana Oliveira
CEO e fundadora da Oliver Press
A Oliver Press nasceu de uma aposta incômoda: executivos e empreendedores negros pertencem às pautas de negócios e estratégia — não só às de diversidade. Juliana Oliveira fundou a agência em 2015, depois de 17 anos de carreira em tecnologia e inovação, e transformou essa premissa em negócio. Nos cinco anos seguintes, expandiu para comunicação antirracista e ESG, atendendo clientes como XP e Ambev. Vencedora do Troféu Mulher Imprensa e palestrante na Assembleia Geral da ONU em Nova York, hoje é CEO majoritária da Oliver Press, em sociedade com um grupo maior de comunicação.
Perfil Editorial
Neste ano, Juliana Oliveira cortou os dois maiores clientes da agência que levou dez anos para construir. Eram contas de diversidade — a mesma frente na qual ela investiu nos últimos cinco anos, período em que a Oliver Press ganhou o Troféu Mulher Imprensa (2023) e ela foi convidada a falar na Assembleia Geral da ONU, em Nova York. Ela resume a virada dizendo que não nasceu na pauta de diversidade — nasceu na tecnologia e no empreendedorismo. A Oliver Press, fundada em 2015, tinha virado sinônimo de comunicação antirracista. Juliana decidiu que não seria só isso.
O pai avisava: jornalismo não dá dinheiro, faça direito ou economia. Ela respondeu que não sabia fazer outra coisa. Trabalhava desde os 14 anos e não teve estágio remunerado — fazia reembolso administrativo num convênio médico para pagar a faculdade. A vontade vinha de antes: aos 6 anos, viu Glória Maria na TV, a única mulher negra que via viajando o mundo e entrevistando gente diferente, e decidiu que era isso que queria fazer.
Formou-se em 2005. Passou de dezembro a março mandando o mesmo currículo para a mesma vaga, até ser chamada, em março de 2006, para uma redação especializada em tecnologia — área que desconhecia por completo. "Eu mal sabia mexer no celular", lembra. A empregadora disse ter recebido o currículo dela vinte vezes: "Venci pelo cansaço."
Os anos seguintes foram de humilhação. "Eu ouvi algumas coisas durante o meu começo de carreira que hoje eu falo que essas pessoas sairiam presas", ela diz. A resposta não foi fingir domínio técnico. Foi admitir que não sabia. Adotou a frase de um filme que assistiu — "me explica como se eu tivesse cinco anos" — e passou a usá-la com chefes, fontes e, anos depois, com conselhos de administração inteiros. A vantagem, segundo ela, nunca foi o conhecimento técnico. Foi a disposição de perguntar sem constrangimento.
Em 2015 abriu a própria agência, a Oliver Press, sem investidor e sem plano alternativo. Nos anos seguintes, a empresa atendeu mais de 300 startups e chegou a 60 profissionais — equipe que, até a fusão deste ano, era inteiramente formada por mulheres.
2025, ela diz, "tem sido meu principal MBA": encolher a equipe, cortar clientes, assumir decisões que vinha adiando. "Eu demorei para tomar algumas decisões difíceis, porque eu sabia que ia impactar na pessoa", conta. "Mas isso impactou no meu negócio." Entre os cortes ficaram profissionais tecnicamente excelentes cujo comportamento vinha derrubando o resto do time — e, pouco depois, os dois maiores clientes de diversidade que, segundo ela, a prendiam numa "caixinha" antes mesmo de decidir se queria sair dela.
O dia em que soltou a cultura e a empresa esfriou
Juliana testou, num momento da própria gestão, abrir mão de carregar pessoalmente a cultura da Oliver Press. O resultado foi rápido, segundo ela: "a Oliver esfriou." Quando retomou a rotina de reforçar a cultura da agência, o desempenho voltou. Não é uma tese sobre liderança — é um experimento que ela já fez, com resultado que observou.
O mesmo vale para controle operacional. Ao chegar a 60 funcionários, tentou validar pessoalmente cada entrega — "eu queria ter o controle de tudo, eu queria provar tudo" — e reconhece que quase adoeceu com isso. A correção não foi teórica: passou a delegar áreas inteiras a uma diretoria, um RH e um financeiro de confiança, e parar de repassar tudo para si. Ao entrar num grupo maior de comunicação este ano, aplicou o inverso do que fazia sozinha: se declara aluna e pede, sem constrangimento, que os novos sócios expliquem o que ela não sabe.
Nas decisões que envolvem gente, a régua veio da experiência direta: "Às vezes o melhor profissional técnico é aquele que vai derrubar a sua equipe e eu já passei por isso." Daí a regra que ela chama de "a coisa mais importante que eu falo hoje para o empreendedor": "Não demore para tomar decisões. Seja rápido, porque isto lá na frente impacta no negócio."
A Oliver Press é descrita, em qualquer perfil público de Juliana, como a agência que tirou executivos negros da editoria de diversidade e os levou para a capa do caderno de negócios. É a mesma narrativa por trás do Troféu Mulher Imprensa e do convite para a ONU. No episódio, porém, ela contou outra parte da história: a de ter cortado justamente os dois clientes que mais a associavam a essa pauta, porque sentia que o mercado só a enxergava através dela. "A Oliver voou muito em diversidade", disse, "e eu não queria mais ser vista na caixinha" — no mesmo fôlego em que reconheceu que foi "no ano em que a pauta não está forte" que pivotou o negócio.
Não é uma contradição resolvida. É uma tensão que ela está atravessando: como manter a causa que definiu a carreira sem deixar que ela vire o teto da própria empresa. Essa reflexão não está em nenhuma bio ou matéria publicada sobre Juliana — apareceu porque a conversa foi longa o suficiente para chegar lá.
"Estou justamente neste momento do meio", ela diz — dez anos depois de abrir a Oliver Press, agora dentro de um grupo cujas decisões passam por um conselho que não é só dela. Mantém a maioria societária e o nome na porta. Não mantém, sozinha, a palavra final. O que ainda não se sabe é se a Oliver Press vai mudar o grupo que a absorveu, ou se vai ser o grupo a mudar a Oliver Press primeiro.
