Adalberto Silvestre
Gerente Sênior de Consultoria Digital na Avanade
Adalberto Silvestre descobriu que o palco de stand-up ensinava mais sobre comunicação do que qualquer treinamento corporativo. Não descartou o corporativo — levou o stand-up e o teatro para dentro dele. Construiu carreira na interseção entre marketing, dados e tecnologia, com passagens por Claro, Porto Seguro, TikTok e NVIDIA, até chegar à Avanade como Gerente Sênior de Consultoria Digital. Publicitário de formação, somou MBA em Business Intelligence na FIAP e mestrado em Gestão Empresarial na FGV. Professor na FGV e palestrante, defende o generalista com profundidade como diferencial estratégico.
Perfil Editorial
Pergunte a Adalberto Silvestre o que ele faz — a pergunta que qualquer motorista de Uber faz de bate-papo — e ele trava. Não é falta de resposta, é excesso. "Eu me enxergo como um canivete suíço", diz ele. Marketing, dados, estratégia, gestão de pessoas: fez de tudo isso profissão, e nenhuma palavra sozinha dá conta do que aprendeu no caminho. A dificuldade de responder virou, para ele, o próprio argumento: quem cabe numa frase raramente resolve os problemas que hoje exigem visão ampla.
A curiosidade começou no telemarketing, seu primeiro emprego. Enquanto a maioria discava e atendia, ele queria entender por que a empresa media aquilo daquele jeito — que equipe olhava o quê, o que definia quem era considerado bom na função. Não era o cargo que pedia isso. Era ele que decidia perguntar.
A primeira aposta de peso foi de direção, não de cargo. Formado em publicidade, queria trabalhar em agência — mas foi se interessando por dado e estratégia até decidir fazer um MBA em Business Intelligence, numa turma em que era um dos poucos alunos vindos da área de negócio, cercado de gente de tecnologia. Levou anos até o mercado inteiro começar a falar de dados e, depois, de inteligência artificial. Quando isso aconteceu, ele já sabia por quê, para quê e como — não porque tivesse acertado uma tendência, mas porque tinha investido tempo antes de precisar.
A segunda aposta custou dinheiro que ele não tinha sobrando. Ao contar ao gestor que faria o mestrado profissional em Gestão Empresarial na FGV, ouviu de volta: "FGV é muito para você." A frase o desanimou — e o decidiu. Sem a bolsa que esperava, pagou o curso integral, sabendo que ficaria "ferrado por um tempo". O retorno não veio em salário imediato: veio anos depois, na forma da própria cadeira de professor que hoje ocupa na FGV, e de ex-alunos que, formados, o indicam para vagas em empresas que ele próprio hesita em nomear.
A terceira aposta foi geográfica e saiu errada. Sem LinkedIn para checar referências — a proposta chegou antes de a rede virar hábito de mercado —, aceitou um cargo de liderança remota numa empresa de base angolana, com escritório em Dubai, pesquisando o que dava para pesquisar e decidindo arriscar o resto. O contrato previa três anos. Durou quatro meses: já lá, descobriu problemas na estrutura da empresa que a informação disponível de fora não deixava ver. Ele não classifica o episódio como erro. Fecha a conta pelo que aprendeu: viver "uma realidade Dubai, uma realidade de Angola", culturas que descreve como "completamente antagônicas" dentro do mesmo contrato — "só isso já teria valido a minha escolha". E completa: "não deu tanto certo o projeto, mas o que eu aprendi e o que eu gerei de conhecimento e de história a partir desse momento, acho que foi único para mim."
O dado que ninguém mais tinha visto
Hoje, num projeto de consultoria dentro de uma companhia aérea, Adalberto aplica um conhecimento que não veio de nenhuma empresa em que trabalhou. Veio de reparar, anos atrás, nas regras que a operadora do cartão-combustível corporativo da mulher impunha para o abastecimento do carro — e se perguntar por que aquelas regras existiam, que problema elas resolviam. A observação virou modelo aplicado a um cliente real. "Não tem experiência que você vai jogar no lixo", diz ele: o ponto não é acumular informação, é nunca descartar a que parece irrelevante.
O outro padrão é pedir permissão antes de esperar autorização. Os maiores cases que cita da própria carreira — hoje usados como exemplo em suas aulas na FGV — nasceram de perguntas simples a chefes: "Posso fazer isso aqui?", fora do que o cargo formalmente previa. Não exigiu cargo de diretoria para funcionar: como analista, coordenador ou gerente, diz, já era possível abrir esse espaço, desde que soubesse mostrar o impacto no negócio antes de pedir a permissão.
Um desses cases tem nome e resultado. Responsável pelo marketing da Nvidia na América Latina, com interlocução direta com a matriz, a Ásia e a Europa, ele propôs produzir conteúdo em podcast para um segmento de TI e B2B. Precisou convencer: "Eu fui trazendo dados e convencendo eles que era relevante", conta. O projeto virou case internacional da empresa.
Uma terceira marca aparece quando o assunto é diversidade — e ele prefere tratar como risco de negócio, não como discurso. Cita o caso de um fornecedor que, ao receber de um cliente do varejo de moda o pedido de uma campanha "diversa" para o Sul do país, entregou um vídeo só com modelos loiros. Questionado, respondeu que "no Sul não tem preto". Para Adalberto, o erro não foi só de sensibilidade. A conta é direta: "tem muito dinheiro na mesa que as empresas não conseguem capturar por não saber lidar com as diversidades, com as cores diferentes, com as culturas." E ele localiza a falha na cadeira de quem decide, não na peça entregue: "poucos gestores têm esse olhar e essa sensibilidade."
Fora do roteiro de bio corporativa, apareceu no TC uma ressalva que não cabe em painel de tendência. Quando o assunto vira inteligência artificial e aparece o consolo pronto de que a tecnologia tira emprego de um lado mas cria do outro, ele não acompanha: "eu particularmente não sigo muito a linha de que vai tirar emprego aqui, mas vai criar. Não sei até que ponto isso é verdade." Também não é catastrofismo. Na mesma resposta ele diz que a complexidade do tema deixa "muita oportunidade" — o que recusa é o discurso fácil, nos dois sentidos.
A conversa também trouxe o lado que normalmente fica de fora de um perfil profissional: ele contou ter passado por um esgotamento de tanto estudar — "já tive problema de HD cheio" — e que começou recentemente a estudar violão e piano por decisão consciente de cuidar da própria saúde mental, não por hobby decorativo. A meta declarada não é ampliar mais uma competência de currículo: é não ser reconhecido só como "o Adalberto da Avanade", mas como profissional, amigo e parceiro — uma linha que raramente aparece fora de uma conversa longa.
Quando alguém pediu a Adalberto um conselho de 200 caracteres para o próprio passado, a resposta não falou de ferramenta, currículo ou cargo: falou de autoconhecimento e ambição declarada — "busque conhecer o máximo a você mesmo, tenha clareza das suas ambições, não tenha medo das suas missões". É a mesma régua que aplica hoje, avaliando se assume um cargo executivo de amplitude maior dentro de uma estrutura corporativa ou se abre negócio próprio para não depender de nenhuma empresa reconhecer, sozinha, tudo que ele tem para entregar. Qual dos dois caminhos ele vai pavimentar primeiro é pergunta que a conversa não fechou.
