Workaholic não é elogio, é a armadura que usei a carreira toda

Houve anos da minha carreira em que eu dizia sim para responsabilidade que não era minha. Ficava até tarde revisando o que já tinha sido revisado. Entrava em reunião que não precisava da minha presença, só para garantir que nada passasse sem mim.

Quem via de fora chamava de dedicação. Às vezes de workaholic. Isso sempre veio como elogio. Por dentro, era outra coisa: medo. Medo de que, se eu parasse de provar meu valor em toda frente, alguém percebesse que eu não valia tanto assim.

Workaholic não é vício em trabalho: é medo disfarçado de comprometimento

Brené Brown chama isso de "lutar para ter valor". É uma das armaduras que ela descreve em A Coragem para Liderar: quando alguém não consegue nomear com clareza onde agrega valor, entra de cabeça em tudo, inclusive no que não é bom nem necessário, só para provar que merece estar ali.

Não é sobre gostar de trabalhar. É sobre precisar trabalhar demais para calar uma dúvida que carga horária nenhuma resolve. Essa dúvida não é sobre competência. É sobre pertencimento, sobre merecer o lugar que já se ocupa.

Essa foi a armadura que mais usei ao longo da minha carreira, não uma fase isolada, mas um padrão que se repetiu em cargos diferentes, com responsabilidades diferentes, sempre com a mesma raiz.

Assumir o que não era meu era a prova que eu buscava

O padrão tinha uma lógica interna, mesmo sem eu enxergar na hora. Eu assumia tarefa que devia ser delegada porque delegar significava admitir que talvez eu não desse conta sozinho de tudo. Estendia o expediente porque parar mais cedo parecia sinal de que eu não estava me esforçando o suficiente.

O resultado não era competência demonstrada. Era exaustão acumulada e uma sensação constante de insuficiência, a de quem entrega mais do que qualquer outro na sala e ainda assim se sente um impostor. Quanto mais eu produzia para provar meu valor, menos eu conseguia sentir que já tinha provado alguma coisa.

Esse é o mecanismo da armadura: ela nunca entrega o que promete. Você não sai dela sentindo que finalmente provou seu valor. Sai mais cansado e igualmente inseguro. Só que agora com menos tempo e menos energia para qualquer outra coisa.

Foi assim que vivi, por anos: expediente esticado, responsabilidade que não era minha assumida sem discussão, e ainda assim a sensação de estar sempre devendo alguma coisa a alguém. Não faltava entrega. Faltava a certeza, por dentro, de que a entrega já bastava.

Toda vez que entrei nesse ciclo, fiquei menos estratégico

O custo não era só pessoal. Toda vez que eu entrava nesse ciclo de provar valor trabalhando mais, eu ficava pior no que deveria fazer melhor: pensar com clareza, decidir com critério, cuidar de quem trabalhava comigo. Prejudiquei relações por estar exausto demais para ouvir direito. Me distanciei dos meus próprios objetivos porque estava ocupado demais apagando incêndio que nem sempre era meu para apagar.

Vale trocar a medida: trabalhar muito não é, por si só, comprometimento. Quando nasce do medo de ser insuficiente, é uma armadura, e armadura sabota exatamente o resultado que você está tentando provar. O executivo que se afoga em tarefa para parecer indispensável costuma entregar pior do que aquele que sabe, com precisão, onde o próprio valor está.

Na prática, ficar menos estratégico significa isto: decisão que deveria ser pensada com calma vira decisão tomada correndo, espremida entre uma tarefa que não era minha e uma reunião que eu poderia ter delegado. Relação prejudicada significa isto: gente que precisava da minha atenção recebeu, no lugar dela, um "depois a gente vê" repetido vezes demais. E distância dos próprios objetivos significa isto: passar meses resolvendo o que estava bem na minha frente, sem sobrar tempo nem energia para pensar no que de fato importava resolver.

O contraponto que Brené Brown propõe para essa armadura não é trabalhar menos por trabalhar menos. É conhecer o próprio valor com clareza suficiente para não precisar provar em todas as frentes ao mesmo tempo. Líderes que fazem isso bem param com o time e nomeiam, com especificidade, a contribuição de cada pessoa, inclusive a própria. Quando você sabe exatamente onde entrega valor, para de precisar entrar em tudo para se sentir merecedor de estar ali.

Recompensar o cansaço como status é o oposto de liderar

Existe uma segunda armadura, prima dessa, que reforça o mesmo padrão em quem lidera: tratar a exaustão como símbolo de status e a produtividade como medida de autoestima. É o gestor que usa o cansaço como troféu, que veste o "não durmo há dias" como prova de comprometimento com a empresa.

Quando isso vem de quem lidera, o problema deixa de ser individual. Vira cultura. O time aprende, sem que ninguém precise dizer em voz alta, que descanso é desculpa e exaustão é currículo. Ninguém delega, porque delegar parece fraqueza. Todo mundo compete para ver quem sai mais tarde, o mesmo impulso competitivo que já vi corroer agenda de reunião, só que aqui aplicado a horas trabalhadas em vez de calendário.

Liderar bem, nesse ponto, é o oposto: demonstrar que descanso e recuperação fazem parte do trabalho bem-feito, não da falta dele. Não porque seja confortável. É porque sustenta decisão boa ao longo do tempo.

Existe uma frase que resume bem esse ponto, registrada no mesmo material que descreve essas armaduras: líder que não dedica tempo a lidar com o próprio medo e os próprios sentimentos acaba desperdiçando tempo exorbitante gerenciando comportamento ineficiente e improdutivo no time. Bem líder, cure a si mesmo antes de cobrar isso do time.

O que sobra quando a armadura cai

Nomear a armadura não é acusação, nem contra mim, nem contra quem ainda está dentro dela. É diagnóstico. Ninguém escolhe conscientemente trocar estratégia por exaustão, relação por prazo, objetivo por tarefa urgente. A troca acontece devagar, decisão pequena depois de decisão pequena, até virar rotina que ninguém mais questiona.

Levei anos para reconhecer o padrão pelo que ele era. Não porque faltasse inteligência para ver. Faltava disposição para admitir que aquilo que parecia dedicação era, na verdade, medo com roupa de comprometimento. Reconhecer isso não resolveu de uma vez. Foi processo, com recaída incluída, principalmente em período de mais pressão.

Na prática, o primeiro sinal de mudança não foi eu trabalhar menos. Foi eu começar a perguntar, antes de assumir qualquer coisa, se aquilo era mesmo meu para carregar. Nem sempre a resposta era não. Mas a pergunta, sozinha, já cortava metade do impulso automático de entrar de cabeça.

O que mudou não foi a quantidade de trabalho. Foi o motivo por trás dela. Hoje, quando percebo que estou entrando de novo naquele modo (assumindo o que não é meu, estendendo expediente sem necessidade real), a pergunta que faço não é se estou entregando o suficiente. É se estou tentando provar alguma coisa que já deveria saber sobre mim mesmo.

Toda vez que você entra nesse ciclo de provar seu valor trabalhando mais, o que você está de fato perdendo em estratégia e em relação? A resposta raramente aparece enquanto você ainda está dentro do ciclo. Aparece depois, quando alguém, ou alguma coisa, obriga você a parar.