Excesso de reuniões e saúde mental no trabalho: o que eu cortei

Nos meus primeiros 60 dias como COO da PYXYS, pedi a agenda de todo mundo da liderança. Não foi pra economizar tempo. Foi pra entender onde as decisões da empresa realmente aconteciam.

O que encontrei foi uma cultura de reuniões colegiadas, com muita gente, inclusive o CEO, sentada na maioria delas. À primeira vista parecia saudável: uma empresa que envolve as pessoas nas decisões. O diagnóstico mostrou outra coisa. Toda decisão, grande ou pequena, caía no mesmo fluxo de debate e aprovação. Ninguém tinha autonomia real. Aquilo não era colaboração. Era paralisia.

Isso não é problema de agenda cheia, nem só de saúde mental no trabalho no sentido genérico do termo. É problema de quem tem poder de decidir.

Reunião lotada não é sinal de time engajado: é sinal de decisão sem dono

Toda operação tem dois tipos de decisão. Uma é cara de desfazer se der errado: um contrato grande, uma saída de alguém-chave, uma mudança de rota estratégica. Essa pede debate, tempo, várias cabeças na mesa.

A outra se corrige rápido e barato se der errado: verba de mídia da semana, ajuste de campanha, prioridade de pauta editorial. Essa não precisa de comitê. Precisa de dono.

Na PYXYS que encontrei, as duas iam pro mesmo ritual, com a mesma plateia, incluindo o CEO. Uma decisão pequena e reversível competia pelo mesmo horário, pela mesma atenção, que uma decisão grande e difícil de desfazer.

O resultado não era mais qualidade de decisão. Era mais gente esperando a vez de falar, e decisão pequena dependendo de uma agenda lotada de coisas maiores pra sair do lugar.

O teste que passei a aplicar, antes de colocar qualquer coisa na pauta, é simples: se der errado, dá pra desfazer amanhã sem dano grande? Se a resposta é sim, aquilo não devia estar numa reunião com várias pessoas. Devia estar com uma pessoa só, e um prazo curto pra decidir.

O que eu cortei não foi reunião. Foi dependência de mim.

Fiz duas coisas, nessa ordem.

Primeiro, revisei papel e responsabilidade de cada função: quem era dono de quê, por escrito, sem margem para achismo. Antes disso, um gestor de mídia podia levar uma decisão de verba pra reunião simplesmente porque não tinha certeza se aquilo era dele pra decidir. A dúvida sobre autoridade gerava mais reunião do que a complexidade real do problema.

Segundo, revisei o formato dos rituais que sobraram. Menos encontros, e cada um com um artefato obrigatório antes da agenda: o que andou desde o último ritual, o que já tinha sido decidido sem precisar de debate, e o que de fato exigia discussão ao vivo. Quem chegava na sala sem ter escrito isso, não tinha pauta naquele dia. A reunião parou de ser o lugar onde o pensamento acontecia e virou o lugar onde só a divergência real chegava.

O resultado direto: cerca de 5 horas de reunião por semana saíram da minha agenda, e da agenda de quem estava nelas comigo. Não foi corte raso. Foi corte de tudo que já tinha resposta óbvia escrita antes de alguém abrir a boca.

Isso parece o oposto de liderança colaborativa. Não é.

Dito assim, soa como o contrário de liderança colaborativa: menos reunião, menos gente ouvida, menos vez de falar. É a leitura mais fácil, mas é a errada.

A reunião cheia que encontrei não estava dando voz a ninguém. Estava dando cobertura a mim e ao CEO. Enquanto todo mundo participava de tudo, ninguém era, sozinho, responsável por nada. A decisão sempre tinha várias assinaturas, o que também significa que nenhuma tinha dono de verdade quando dava errado.

Cortar a reunião foi o contrário de calar as pessoas. Foi parar de esconder, atrás do debate coletivo, quem realmente deveria estar decidindo, e dar a essa pessoa o crédito e a cobrança que vêm junto de decidir sozinha.

Decisão que eu larguei da mão

Alocação de verba de mídia. Estratégia e linha editorial de conteúdo. Avaliação de quem trabalha comigo. Depois da mudança nos rituais, essas decisões saíram da minha gestão direta. Passaram a ser resolvidas por quem estava mais perto do problema, sem precisar da minha assinatura.

O que mudou de verdade foi o tipo de feedback que eu dou. Não avalio mais a decisão em si. Avalio o processo que levou a ela.

Se o raciocínio é sólido e a pessoa tem os dados, eu sustento a decisão, mesmo quando eu teria escolhido diferente. É desconfortável no começo. Depois de um tempo, é o que ensina o time a decidir sem precisar de mim na sala, e é o que me deixa livre pra decidir só o que, de fato, exige o meu lugar na mesa.

O critério pra largar uma decisão não é o tamanho dela em reais. É a distância entre quem decide e quem sente o resultado da decisão no dia a dia. Verba de mídia, linha editorial, avaliação de equipe: em todos esses casos, quem está mais perto do problema enxerga o dado antes de mim, e carrega a consequência antes de mim também. Manter a decisão comigo, nesses casos, era eu me colocar no meio de um processo que funcionava melhor sem essa distância.

O que a estatística de saúde mental no trabalho não mostra

A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho estimam 745 mil mortes por ano associadas a quem trabalha 55 horas semanais ou mais. No Brasil, os afastamentos por transtornos mentais e comportamentais bateram recorde em 2024: mais de 472 mil concessões da Previdência, alta de cerca de 67% num único ano. Entre 2022 e 2023, o crescimento já tinha sido de quase 38%.

Esses números vão empurrar, cada vez mais, empresa a rever agenda. A pressão inclui exigência regulatória, com a norma que trata riscos psicossociais no ambiente de trabalho entrando em vigor. É bom que exista essa pressão. Mas nenhum desses números mede quem decide. Medem quanto tempo as pessoas passam trabalhando, não quanta autonomia elas têm dentro desse tempo.

Reduzir reunião por decreto, sem mexer em quem decide o quê, não protege ninguém. Só desloca a ansiedade da agenda pra outro lugar: pro grupo de WhatsApp, pro corredor, pra decisão que continua sem dono, só que agora sem registro nenhum.

Dois anos depois, o que cresceu não foi só a margem

Dois anos depois desse corte, a PYXYS cresceu 3 vezes em faturamento, com a margem crescendo 5 vezes no mesmo período. Não atribuo isso só à reunião que saiu da agenda. Atribuo ao tanto de decisão que passou a acontecer sem precisar de mim, em paralelo, todos os dias, em volume que nenhuma reunião comigo daria conta de sustentar.

Autonomia não apareceu de um dia pro outro. Foi crescendo junto com o histórico de decisões que o time foi acumulando, cada uma virando prova de que dava pra confiar na próxima.

Se você lidera hoje uma operação com a agenda tomada por reunião, o corte de horário resolve pouco sozinho. O que resolve é olhar pra cada reunião recorrente e perguntar quantas das decisões discutidas ali já tinham dono antes de alguém entrar na sala.

A pergunta que fica não é quantas reuniões ainda cabem na sua agenda. É quantas decisões você ainda não soltou da mão.