Carreira em operações: oportunidades fora do radar no mercado

Todo mundo quer a mesa da frente: o trader, o vendedor, quem fecha o negócio que aparece. Carlos Alexandre passou quinze anos na ICAP construindo o oposto — o backoffice, o lado que ninguém disputa.

O mercado trata operações como degrau de baixo. Carlos foi descobrindo que é o contrário: é de lá que se enxerga o tripé inteiro — front, middle e backoffice — funcionando junto. E numa indústria financeira cada vez mais comoditizada, em que o produto de um banco é idêntico ao do concorrente, quem entende o sistema inteiro vale mais do que quem só brilha na ponta.

A oportunidade de carreira em operações está justo onde ninguém olha.

A mesa que ninguém disputa é onde se aprende a enxergar a empresa inteira

Carlos entrou na ICAP em 2009, como estagiário de operações. Passou pelos diferentes mercados — ações, derivativos, renda fixa, clientes internacionais. Quinze anos no mesmo lugar, o que não é comum para alguém da geração dele. Mas o tempo não foi inércia: foi job rotation dentro da mesma empresa.

"Você consegue ser um bom executivo de front sem conhecer o back", disse Carlos no episódio 09 do Tirando o Crachá. "Mas você não consegue ser um bom executivo de back sem conhecer do front. Como você está na última ponta, você precisa entender as necessidades do cliente e das outras áreas ao longo do fluxo de vida de cada operação."

Essa inversão de lógica diz muita coisa sobre como a carreira em operações funciona na prática. Quem está no backoffice não tem o luxo de olhar apenas para o próprio pedaço. Precisa saber o que o front vendeu, como o middle estruturou, e o que o cliente espera receber no final — tudo ao mesmo tempo, dentro de janelas de horário que não perdoam.

A pressão é real. Uma operação mínima de derivativo de dólar na bolsa brasileira equivale a $250.000. Atraso no horário de liquidação, mesmo de minutos, gera prejuízo na casa dos milhões para alguém. É esse senso de urgência que formata o profissional de operações de uma maneira que a linha de frente não experimenta da mesma forma.

Backoffice exige visão de sistema, não apenas competência técnica

Carreira em operações é a trajetória construída na infraestrutura que sustenta qualquer negócio — backoffice, middle office, liquidação, controle. É a área que ninguém disputa na entrada e que, por isso, concentra o conhecimento sistêmico mais raro e mais difícil de replicar.

Há uma percepção equivocada de que operações é uma carreira puramente técnica — burocrática, até. Carlos desmonta isso com um dado simples: não existe instituição de ensino que forme profissional de backoffice.

"No front, você aprende numa instituição de ensino. No middle, também. O backoffice você precisa construir dentro de casa." Isso significa que o profissional que chega a uma posição de gestão nessa área foi formado pela prática — pela soma de mercados que operou, de clientes que atendeu, de crises que administrou em tempo real.

A consequência é uma camada de conhecimento difícil de replicar. Carlos passou pelo backoffice de ações, pela área de derivativos, pelo atendimento a clientes internacionais — onde aprendeu a explicar nuances do mercado brasileiro para quem vinha de fora e não conhecia as regras locais — e pelo mercado de renda fixa, que ele descreve como o maior e mais bem estruturado do Brasil.

Cada mudança de área não era promoção. Era acúmulo deliberado de leitura de sistema.

Tem um detalhe da trajetória de Carlos que ilustra bem isso: quando trabalhava no backoffice de clientes internacionais na ICAP, o desafio não era só operacional. Era de tradução. "O cliente que vem de fora não conhece o mercado brasileiro. Por mais que ele tenha o desejo de investir aqui, ele não conhece as nuances. Você precisa entender o que esse cara precisa, digerir para explicar da maneira mais fácil possível."

Fazer isso exige dominar o produto e o processo — mas também saber posicionar o conhecimento técnico para quem não tem o mesmo vocabulário. É uma habilidade que a linha de frente desenvolve por obrigação quando faz uma venda, mas que o profissional de backoffice desenvolve porque o erro de comunicação tem consequência operacional direta.

O conjunto disso gera algo que o mercado começou a nomear, mas ainda subestima: um profissional que, quando olha para um problema, não vê apenas o fragmento à sua frente — vê a cadeia inteira que levou até ali. Isso é raro. E é o que gera o tipo de desenvolvimento profissional mais difícil de replicar.

Num mercado comoditizado, a experiência do cliente é o último diferencial

Carlos foi preciso ao diagnosticar o estágio atual do mercado financeiro — e o fez sem romantismo: "O que difere realmente um player do outro é a experiência do cliente."

O produto, não. O CDB de um banco não tem diferença estrutural do CDB do concorrente. A taxa converge, o acesso se democratizou, as plataformas se multiplicaram. A revolução do varejo financeiro dos últimos anos — XP, BTG, Modal, a explosão de investidores pessoa física na bolsa — criou abundância de oferta e comprimiu margens. Hoje, segundo Carlos, o mercado está muito comoditizado.

Isso tem uma implicação direta para quem constrói carreira em operações: o profissional que entende a cadeia completa — do ponto em que o front vende até o ponto em que o backoffice liquida — está mais equipado para identificar onde a experiência quebra. Não é o vendedor que sabe disso. É quem vê o fluxo inteiro.

Carlos viveu isso na prática quando saiu do mundo B2B — operações mínimas de R$ 1 milhão — para ajudar a construir uma plataforma de varejo na própria ICAP. A diferença foi radical. "Você precisa passar por todas as pontas — desde desenhar produto, pensar em experiência do cliente, fechar contrato com parcerias, atender ao público."

A plataforma deu certo. Foi comprada pela XP cerca de seis meses depois que Carlos deixou o projeto. Mas o aprendizado que ficou não era sobre varejo: era sobre a diferença entre operar um sistema e enxergar o sistema. Quem passou pelo backoffice já tem o segundo.

Liderar pelo exemplo um time mais experiente que você: como Carlos fez

Com 24 anos, Carlos assumiu a gestão de uma equipe em São Paulo — sua primeira experiência de liderança. Dois dos profissionais sob sua responsabilidade tinham 20 e 30 anos de mercado, respectivamente. Ele tinha 24.

O desafio não era técnico. Era de credibilidade.

"A minha ferramenta para lidar com isso foi arregaçar as mangas. Eu queria mostrar para eles que era capaz de executar o trabalho braçal, técnico, de dia a dia — e não só fazer a gestão."

Nos primeiros meses, Carlos priorizou executar junto antes de coordenar. Só depois de demonstrar domínio técnico ele começou a propor mudanças de processo — e a equipe passou a ouvi-lo de outra forma. Uma das primeiras intervenções foi física: instalou uma parede de vidro separando a área de liquidação do pregão. O time de front pressionava a área de back assim que o pregão fechava, cada um querendo que sua operação fosse liquidada primeiro. A parede não bloqueava o acesso — mostrava, literalmente, que o trabalho estava sendo feito.

"Depois que você ganha a equipe, as coisas ficam mais fáceis", disse Carlos. "A partir do momento que um cara com 30 anos de experiência para para dialogar com você e você consegue mostrar alguma saída — às vezes nem técnica, mas um olhar de outro prisma para algum problema — você começa a ganhar a equipe."

Existe um padrão aqui que vai além do mercado financeiro: a liderança de quem vem do técnico precisa, num primeiro momento, demonstrar que não abandonou o técnico. O cargo não substitui a credibilidade — é a credibilidade que sustenta o cargo. Carlos entendeu isso antes de completar 25 anos.

Há uma observação de Carlos sobre networking que fecha bem esse arco. Quando foi questionado sobre o que faria diferente se pudesse voltar no início da carreira, ele disse que teria investido mais em construir uma rede de profissionais — não pelo mercado em si, mas porque nas áreas técnicas e de operações o networking tende a ser negligenciado justamente por quem mais se dedicou ao técnico.

"Em São Paulo eu consegui criar isso com alguma qualidade, mas no começo, quando eu estava no Rio, estava muito focado no técnico e não olhei para isso com tanto carinho."

É uma confissão rara de alguém que construiu uma carreira sólida. E aponta para um ponto cego frequente na carreira em operações: a profundidade técnica que o ambiente exige pode, se não houver intenção contrária, reduzir o campo de visão para o que está dentro da mesa.

O problema é estrutural. Quem trabalha no front tem contato natural com cliente, parceiros, contrapartes — a rede se constrói como subproduto da função. No backoffice, não. A sala é a operação, o ritmo é o pregão, e o contato externo raramente aparece no fluxo do dia a dia. Se não houver esforço deliberado — pares de outras áreas, projetos transversais, presença em fóruns internos — a rede não cresce. E o profissional de operações que não percebe isso tende a descobrir tarde, quando o reconhecimento começa a depender de quem te conhece fora da sua sala.

O caminho inverso é simples, mas exige antecipação: construir a rede antes de precisar dela. Quem faz isso enquanto ainda está acumulando repertório técnico chega à posição de liderança com dois ativos — profundidade e alcance. É essa combinação que abre as oportunidades que não aparecem no anúncio de vaga.

Quem você conhece fora da sua área dentro da empresa hoje?

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Carreira em operações não é a carreira que aparece nas histórias de sucesso do mercado. Não tem o glamour do trader, nem o protagonismo do gestor que fecha o fundo. Tem outra coisa: a visão inteira da máquina.

Num cenário em que produto é commodidade e o diferencial está no processo, em quem entende como o sistema funciona de ponta a ponta, a escassez está exatamente aí — nesse perfil que a linha de frente raramente desenvolve.

A pergunta que fica: você está escolhendo a posição que aparece, ou a posição que forma?